⏰ Время чтения: 5 мин 15 сек
Мы не идеальны.
Так звучит один из наших принципов. Создавать картину абсолютного успеха наверняка и выгодней, и приятней. Но на уровне коллектива, сложной системы успех достижим только в случае, если мы признаем ошибки, учимся на них и создаем атмосферу, в которой ошибаться "безопасно".
Признавать ошибки тяжело. Мы все это понимаем. И чем выше цена этой ошибки, тем сложнее ее признать. Мы просим наших сотрудников указывать в отчетах, если что-то сломано, чтобы иметь возможность это оперативно устранить. Даже если проблема возникала по вине администратора, мы его за это не наказываем. Это не значит, что мы смотрим на все сквозь пальцы и не применяем разные санкции к провинившимся. Просто мы отделяем ошибку от целенаправленного вредительства или разгильдяйства.
Так звучит один из наших принципов. Создавать картину абсолютного успеха наверняка и выгодней, и приятней. Но на уровне коллектива, сложной системы успех достижим только в случае, если мы признаем ошибки, учимся на них и создаем атмосферу, в которой ошибаться "безопасно".
Признавать ошибки тяжело. Мы все это понимаем. И чем выше цена этой ошибки, тем сложнее ее признать. Мы просим наших сотрудников указывать в отчетах, если что-то сломано, чтобы иметь возможность это оперативно устранить. Даже если проблема возникала по вине администратора, мы его за это не наказываем. Это не значит, что мы смотрим на все сквозь пальцы и не применяем разные санкции к провинившимся. Просто мы отделяем ошибку от целенаправленного вредительства или разгильдяйства.
Также менеджер после каждого мероприятия интересуется у клиента, как все прошло. За положительный отзыв предусмотрена отдельная финансовая мотивация. Но в нашем случае это работает как механизм стимулирования, чтобы менеджер просто написал. И даже если отзыв отрицательный, это хорошая пища для размышлений. Чаще гораздо более информативная, чем положительный отзыв. Каждую из этих ошибок мы препарируем. И выискиваем те, которые можно было предотвратить.
На эту тему есть очень хорошая книга Мютью Сайеда “Принцип черного ящика”. Почитайте, если еще не.
Мы создали систему прецедентов. То есть выписываем все ошибки, которые произошли. Расписываем, почему так делать нельзя, и даем прочитать каждому сотруднику, кто выходит на работу. И храним это отдельным файлом.
На основе обсуждения и гипотез, почему та или иная ошибка могла произойти. Мы вносим изменения в регламент.
На основе обсуждения и гипотез, почему та или иная ошибка могла произойти. Мы вносим изменения в регламент.
Иногда ошибки, которые относятся к классу предотвратимых, настолько очевидны, что остается только удивляться, что это сразу не попало в регламент.
Например, до 2020 года мы всегда приезжали на мероприятие за 1 час. Тут стоит пояснить, что начинали мы в Белгороде (город с населением в 300 000 человек), продолжили в Воронеже (население 1млн. человек). Расстояния, дорожное движение и пробки здесь не носят московского характера. И пресловутого часа хватало всегда на непредвиденные обстоятельства. И эту особенность мы прихватили с собой в Москву. Но в столице урвать от часа солидный кусок мог банально поиск парковки или перекрытая дорога. Так что логично было увеличить время выезда до трех часов.
Что послужило триггером? Один из администраторов опоздал один раз. Перекрыли дорогу из-за приезда иностранных дипломатов. Он же опоздал второй раз. В адресе, который отправил менеджер, дом был указан без буквы, и оказалось, что здание находится с другой стороны набережной, что увеличило путь на 40 минут.
Да. Очевидно, есть проблема в человеке. Но, несмотря на это, каждый из этих заказов можно было выполнить без нервов и для нас, и для заказчика, если бы мы сразу ввели в регламент приезд на мероприятие за 3 часа до начала работы устройства, как это происходит сейчас.
Например, до 2020 года мы всегда приезжали на мероприятие за 1 час. Тут стоит пояснить, что начинали мы в Белгороде (город с населением в 300 000 человек), продолжили в Воронеже (население 1млн. человек). Расстояния, дорожное движение и пробки здесь не носят московского характера. И пресловутого часа хватало всегда на непредвиденные обстоятельства. И эту особенность мы прихватили с собой в Москву. Но в столице урвать от часа солидный кусок мог банально поиск парковки или перекрытая дорога. Так что логично было увеличить время выезда до трех часов.
Что послужило триггером? Один из администраторов опоздал один раз. Перекрыли дорогу из-за приезда иностранных дипломатов. Он же опоздал второй раз. В адресе, который отправил менеджер, дом был указан без буквы, и оказалось, что здание находится с другой стороны набережной, что увеличило путь на 40 минут.
Да. Очевидно, есть проблема в человеке. Но, несмотря на это, каждый из этих заказов можно было выполнить без нервов и для нас, и для заказчика, если бы мы сразу ввели в регламент приезд на мероприятие за 3 часа до начала работы устройства, как это происходит сейчас.
Еще памятный случай был, когда мы сделали непроизвольно ремейк фильма "Ирония судьбы, или С легким паром!". Рассказываем.
До этого события в календаре мероприятий название заказа писалось по формуле Устройство + Город, а в теле события, графа "адрес" содержала непосредственно адрес (без указания города). А как вы знаете, мы работаем в разных городах.
До этого события в календаре мероприятий название заказа писалось по формуле Устройство + Город, а в теле события, графа "адрес" содержала непосредственно адрес (без указания города). А как вы знаете, мы работаем в разных городах.
В качестве финальной сверки, клиенту отправляется информация из тела события. Которую нам клиент и подтвердил. Мы отправились на заказ в Санкт-петербург из Москвы. Выезд в другой город, согласно регламенту, осуществляется за день до мероприятия (если оборудование свободно). Чтобы заложить время на непредвиденные ситуации на дороге. Администратор приехал в гостиницу на ночлег, а утром отправился на указанный адрес. Так как было оговорено, что разгрузиться можно утром, а непосредственно монтаж осуществить вечером. После приезда на объект, наш сотрудник сообщает ответственному менеджеру, что не может найти заезд в зону разгрузки. Мы смотрим схему, которую нам выслал клиент, и понимаем, что это вообще не то здание. А когда начинаем разбираться, понимаем, что, то здание, которое изображено на схеме - это Event Hall в Москве, а не в Санкт-петербурге, где мы находимся сейчас. При этом и название, и адрес полностью совпадают. Благо, на часах 9 утра, и если не терять времени, и ветер будет попутным, мы успеем вернуться. В этот раз нам повезло, мы приехали чуть позже, чем договаривались с клиентом, но начали работу вовремя.
С тех самых пор, у нас обязательно указывается адрес, только в сочетании с городом.
С тех самых пор, у нас обязательно указывается адрес, только в сочетании с городом.
И таких случаев десятки, если не сотни. Каждую неприятность мы разбираем. И на основе разбирательств корректируем регламенты. Вводим премии и штрафы.
Но мало иметь регламент, нужно еще и контролировать его выполнение. Для этих целей мы используем систему электронных чек листов. У каждого сотрудника есть приложение на телефоне, где он отмечает время прибытия, прикладывает геолокацию и заполняет все нужные пункты. А по завершении это все отправляется в формате Pdf-отчета ответственному за проект менеджеру. Чтобы он мог дать оценку всем действиям оператора.
